Isabel Furtado, CEO da TMG Automotive, é a primeira vencedora do Lifetime Achievement dos Prémios ECO/Cimpor. Em entrevista, olha para a empresa e para o país e as suas prioridades.
Isabel Furtado, CEO da TMG Automotive, trabalha há 40 anos na indústria e foi a primeira vencedora do Lifetime Achievement dos Prémios ECO/Cimpor. Com fábricas na China e em breve nos Estados Unidos da América, a gestora admite que é preciso flexibilizar a lei laboral para garantir mais oportunidades aos jovens, mas a maior prioridade que aponta para o país é a reforma do Estado, nomeadamente no que respeita aos licenciamentos. “Eu não posso ter uma licença para aumentar 20% do armazém a ser mais demorada numa câmara de Famalicão ou Guimarães do que uma licença de construção de uma fábrica nos Estados Unidos. E acontece isso”, lamenta.
Em entrevista ao ECO, fala também das suas perspetivas para a economia nacional, os planos de expansão e a adoção de Inteligência Artificial. E promete que a carreira já vai longa mas ainda tem “muita coisa para fazer”.
Olhando para a TMG Automotive e para os últimos anos turbulentos, não da empresa em si mas de toda a envolvente económica internacional, nós já estamos nalguma estabilização ou já não vai haver estabilização como regra?
Eu tenho uma certeza, uma certeza única, que é que cada vez vai haver mais incertezas e cada vez vão ser, eu diria, mais profundas, com maior alcance e mais transversais. Isso é a única certeza que eu tenho. Portanto, acho que qualquer pessoa que está em qualquer tipo de negócio tem que ter em mente que a mudança passou a ser uma constante. Por isso, se me pergunta se isto vai piorar ou melhorar, como otimista, gosto sempre de pensar que vai melhorar. Como realista, tenho que estar preparada para que assim não seja.
E isto muda a sua forma de gerir, esta incerteza permanente?
Sim, sim. Já o Darwin disse que quem sobrevive não são os mais fortes, mas aqueles que tiveram maior capacidade de se adaptar. Isso é um bocadinho o nosso lema, nós temos que ser suficientemente flexíveis para que qualquer mudança não tenha um impacto negativo dentro da empresa. Temos de estar preparados para mudar e para ajustar as velas consoante o vento vem de um lado ou do outro. Eu diria que flexibilidade e resiliência são dois fatores muitíssimo importantes. Cada vez mais. Nós temos uma empresa na qual a decisão, quando é tomada, não demora tempo a ser implementada.
A TMG tem uma fábrica na China, tem outra a caminho nos Estados Unidos. Em que ponto de situação é que está esta última fábrica nos Estados Unidos?
Esta fábrica nos Estados Unidos já era um projeto em que nós tínhamos pensado, uma estratégia que tínhamos definido há algum tempo, de sermos um fornecedor global. Nós fornecendo aqui na Europa, com o fornecimento industrial na Europa, e na China, faltava-nos realmente uma peça fundamental, nos Estados Unidos, que também já lá temos um parceiro numa fábrica. Nós decidimos ir para os Estados Unidos para ficarmos perto dos clientes europeus. O que é que isto significa? Eu não fui para a China atrás do mercado chinês. Eu fui para a China para assegurar as minhas marcas europeias que fabricam e que têm linhas de montagem na China, nomeadamente a BMW, a Volvo e a Mercedes.
Nos Estados Unidos é o mesmo movimento para o outro lado, digamos assim. Não quer isso dizer que, depois de estarmos instalados, e o mercado americano é um mercado muitíssimo apetecível, e é óbvio que iremos depois tentar conquistar outros mercados americanos, até porque a fábrica é 50% dos nossos parceiros americanos, com quem já estamos também na China, e eles têm os próprios clientes deles, norte-americanos, e nós pretendemos também vir a fornecê-los.
A fábrica como é que está? Nós comprámos uma antiga fábrica, uma antiga fiação da Milliken, que é um grande fabricante de fios e de têxtil, um grande fabricante de têxtil naquela zona. Compramos uma fábrica lindíssima, num sítio chamado Golden Valley. Tem à volta de 52 hectares de terreno, e tem já uma implantação no solo, em dois pisos, de cerca de 30 mil metros quadrados. E, portanto, nós vamos fazer uma fábrica de recobrimento, e vai ser muito semelhante à fábrica que temos cá, e à que temos na China. Nós optamos sempre por incluir o máximo possível de maquinaria europeia, não por ser europeia, mas porque é mais fácil para depois formar as pessoas. Nós estamos a falar de uma indústria onde é difícil adquirir know-how. E, portanto, nós tendo uma fábrica igual à nossa, é mais fácil para, primeiro, trazer os americanos para serem formados aqui, e depois também para qualquer problema que haja a nível de equipamento, os nossos técnicos rapidamente conseguem resolver, já conhecem o que têm à frente. Já conhecem a máquina, muitas vezes até com a inteligência artificial e com a visão artificial eles abrem a máquina de um lado, põem lá os óculos, abrem do outro, nós fizemos isso na China já, e conseguem olhar para a máquina e ver onde é que podem fazer qualquer ação de manutenção ou qualquer arranjo ou qualquer afinação à distância
E onde é que é a zona da fábrica?
A fábrica é na Carolina do Norte, mas a sul, já quase na Carolina do Sul. Fica mais ou menos a hora e meia de carro da grande fábrica da BMW, que é um cliente grande que temos lá. Fica numa cidade chamada Bostic.
Quando é que está previsto que esteja realmente em operação?
Já agora em 2027. Nós já tínhamos o edifício feito, não é? Estamos agora a fazer aquela parte de colocar lá a maquinaria, montar a maquinaria. Portanto, em 2027 já temos a fábrica a laborar. Não toda ao mesmo tempo, como é óbvio.
Em termos de pessoas a trabalhar lá, quanto é que está previsto?
Eu acho que nós para o ano, assim, para iniciar teríamos à volta de 70 pessoas. Algumas que irão de cá para lá, não para trabalhar sempre, mas que estarão lá um mês, dois meses, o tempo que for preciso. O movimento vai ser muito idêntico ao que fizemos na China.
Tem falado várias vezes, publicamente, sobre os ganhos que esta tecnologia artificial tem trazido para a empresa. Em que ponto é que está esta adoção e, para além disso, como é que vê o impacto na economia, até portuguesa em geral, desta tecnologia? Estamos a apanhar o comboio?
A adoção da inteligência artificial é a mesma coisa que a adoção da internet há uns anos atrás. Tem que ser feito. Há bastante ceticismo em relação à inteligência artificial, mas também, se nós pensarmos há uns anos atrás, o Google também era uma coisa complicada. Eu acho que sempre que há uma novidade grande nós temos tendência a ter algum receio dela e também temos que ter. Mas como é que eu vejo isto? Isto é uma grande ajuda e temos que tirar o máximo proveito do que é Isto. Para mim é uma ferramenta fundamental na tomada de decisão porque vai juntando muitos factos e muitos dados que nós humanamente não conseguimos analisar. Nós temos fábricas que debitam 500 dados por minuto. Portanto, se eu não tenho uma máquina poderosa para fazer regressões lineares e fazer análise destes números, eu perco. Portanto, acabo por ter muita, muita informação e não a uso. E não há nada pior que ter informação e não poder ser usada. Agora, também, a inteligência artificial também está ligada muito à automação, e há – eu não queria dizer substituição – mas a possibilidade de tornar a vida das pessoas mais facilitada. Porque se há tarefas muito, muito monótonas que eu consigo fazer com uma máquina, então venha a máquina e passo-lhe essas tarefas monótonas para eu poder formar as pessoas para fazerem uma tarefa superior a essa.
E como é que vê no resto da economia portuguesa, das empresas com quem contacta? Acha que o ritmo está a ser razoável de implementação?
Eu acho que o ritmo está a ser desigual. Há empresas a funcionar muito, muito, muito bem, e grandes e pequenas, e há empresas realmente que ainda não estão a funcionar. Claro que as empresas grandes têm uma vantagem. Aliás, as empresas grandes, para mim, são sempre o trator da economia, porque têm mais pessoas que possam olhar para esses assuntos. Numa empresa pequena, aquilo é quase, muitas vezes, um one-man show e é difícil ter essas competências internas. E não basta eu dizer que quero fazer inteligência artificial na minha empresa. Eu tenho que ter quem a faça. É difícil ter uma pessoa que trata da sustentabilidade, e outra da qualidade, e outra da inovação, e outra da inteligência artificial, e outra da produção. Ou seja, daqui a pouco temos mais pessoas do que é possível pagar. Agora, há startups a fazerem trabalhos fabulosos, porque já começaram nesse mindset. É um bocadinho uma questão de atitude.
E uma empresa, por exemplo, da dimensão da que dirige, tem por hábito, por exemplo, colaborar com esse tipo de empresas mais jovens para perceber o que é que se está a fazer?
Nós temos mesmo o hábito de ir buscar empresas mais jovens que nos possam ensinar. E se houve uma coisa interessante neste PRR foi exatamente esta nova forma de trabalhar em colaboração e complementaridade entre a academia, os centros de investigação, as pequenas empresas, as startups. Foi muito interessante ver como é que nós podemos ir receber informação de um lado e do outro. Quer das pequenas empresas, quer das empresas altamente tecnológicas, quer das outras mais pesadas.
Olhando para a nossa economia e pedindo a visão do seu conhecimento no terreno e da sua experiência, em termos de economia nacional, como é que está? Como é que vê a situação?
Eu estou um bocadinho expectante porque nós vamos agora começar a sentir verdadeiramente o impacto da guerra no Golfo. Porque – só para ter uma noção – os preços das matérias-primas, nomeadamente as mais indexadas aos fósseis, agora é que se vai sentir o peso na economia, porque as empresas já tinham feito, entre aspas, as compras para os primeiros meses do ano. Agora vão ter que comprar a matéria-prima mais cara. Portanto, eu estou um pouco apreensiva e é desejável para todos que esta guerra termine o mais cedo possível, porque realmente esta tem um impacto muitíssimo grande no preço das matérias-primas. Nós já temos uma guerra na Europa, não precisávamos de outra no Médio Oriente. Ambas a sacrificar o preço da energia. Nós não nos podemos esquecer o que é que aconteceu com a entrada da guerra na Ucrânia, com aquela subida vertiginosa dos preços da energia, não é? Mas isto agora vai ser um pouco o mesmo, porque se isto não acaba cedo, vamos entrar aí numa altura mais difícil e vai, mais uma vez, ser necessário mostrar a resiliência toda para continuarmos a nadar com a cabeça de fora, não é?
Isto é de crise em crise…
É, de crise em crise, é sempre assim. Nós vamos nadando e vamos pondo uns pesos nos pés. Mas esta guerra é particularmente impactante por causa exatamente do fóssil. A energia pode ser renovável, mas o fóssil ainda continua a ter um peso muitíssimo grande na economia.
O que lhe parece o chumbo da revisão da lei laboral, que foi de alguma forma inesperada? Era necessário e continua a ser necessário mexer na lei laboral? Como gestora, o que é que lhe parece?
Eu penso que é necessário mexer na lei laboral. Agora, se me pergunta como, eu teria que olhar para a lei profundamente e ver exatamente ponto a ponto onde é que ela foi tocar. Que é preciso tornar o mercado de trabalho mais flexível? É. Porque se não for flexível nós também não podemos dar grandes oportunidades aos jovens. Agora, se isto foi bem feito, ou bem comunicado, ou bem difundido, ou até bem desenhado, não sei, sinceramente não sei, porque eu não li aquilo tudo, sinceramente não li a lei toda, mas que nós temos que fazer alguma coisa, temos.
Portanto, acredita que vale a pena que este tema de mexida na lei laboral não fique esquecido?
Não é só a lei laboral. Eu acho que as leis têm que, de vez em quando, ser revisitadas. Nós não podemos ter nada, seja a lei laboral, seja outra, feita à imagem do que era a economia há 25 ou há 30 anos. Portanto, nós temos que evoluir e temos que nos adaptar com novos instrumentos para a economia atual. E seja a lei laboral, seja a lei de ordenamento, seja as licenças, que é outro caos para a indústria. Portanto, tudo tem que ser revisto. Eu não posso ter uma empresa refém de uma lei – agora já não falando na lei laboral – de um parecer de uma CCDR ou de uma APA que demore seis meses. Só para ter noção, eu pedi uma licença de laboração contínua, portanto trabalhar sábados e domingos, com condições muito melhores do que a lei previa em termos de remunerações e de benefícios, a empregar 80 pessoas e esperamos um ano e dois meses que nos aprovassem essa autorização. Não faz sentido. O pedido foi feito em janeiro de 25 e a decisão chegou em março de 26. Não é possível. Assim não conseguimos trabalhar.
Portanto, de facto, essa flexibilidade de que falava é importante na lei laboral, mas não só, é isso?
Sim, é preciso menos burocracia. Em tudo. Porque não faz sentido. E repare, esta lei laboral era para uma das fábricas e eu já tenho cinco dessas licenças, só me faltava mesmo uma. Não faz sentido nós estarmos ali reféns de papel em cima de papel e depois entretanto uma declaração termina o prazo, só é válida seis meses e portanto sempre que aquilo termina o prazo tem que se pedir uma nova. Para esta licença, o dossiê tinha qualquer coisa como 60 e tal páginas. E, portanto, vai à ACT de Famalicão, da ACT de Famalicão vai à ACT de Lisboa e depois vai ao Ministério do Trabalho, do Ministério do Trabalho vai ao Ministério da Economia e é devolvida à ACT de Famalicão. E eu pergunto, porque é que Famalicão não tem essa capacidade de decidir o que pode ou não pode fazer em termos de trabalho, desde que cumpra com a lei, que é óbvio?
E, portanto, depreendo as suas palavras que, por exemplo, toda a questão que tem sido muito falada de reforma do Estado também seria bastante importante, não é?
A reforma do Estado é o mais importante de tudo. E alguma regionalização também. Porque nós podemos estar à mercê sempre das decisões tomadas em Lisboa para conseguir trabalhar no Norte.
Continua a ser um problema?
Continua a ser um problema. Porque também estão muito distantes da realidade. Admito que o trabalho não seja fácil de ter que olhar para um dossiê que não se compreende, onde é que ele começou, onde ele acaba. E, portanto, aqui as autoridades locais têm outra facilidade até irem ver in loco o que se pretende. E esclarecer dúvidas rapidamente, se as tiverem. Rapidamente. Com um telefonema, muitas vezes. Ou então, “olhe, venha aqui ver como isto é”. Fazer auditorias, tudo, desde que seja mais rápido, porque senão ficamos inundados em papel e em indecisões. E, depois, como também há uma certa falta de coragem das pessoas, coragem talvez não seja a palavra certa… as pessoas também não gostam de tomar decisões, porque hoje em dia qualquer decisão mal tomada, daqui a uns anos pode ser vista à luz da legislação de daqui a 5 anos e não de hoje, e as pessoas podem ser penalizadas por ela. E portanto há aqui muito do’ Nim’, que as pessoas têm receio de tomar decisões. Isso não é nada bom. Mas eu também sou da opinião que o sim deve ser penalizado, se for mal tomado. Mas o não, se for mal tomado, também devia ser penalizado.
O que eu acho é que os nossos processos são muito, muito, muito complexos e a complexidade só vem a ajudar à burocracia e a esta indefinição. Eu não posso ter uma licença para aumentar 20% do armazém a ser mais demorada numa câmara de Famalicão ou Guimarães do que uma licença de construção de uma fábrica nos Estados Unidos. E acontece isso. E eu acho que o ministro Gonçalo Matias está bem consciente disso. Agora, mudar esta máquina que está há tantos anos a trabalhar assim é que também não deve ser fácil. Isto era quase carregar no botão de reset. Tábua rasa. Mas eu compreendo que também as entidades que tutelam isto não estão preparadas para o fazer. Isso é mais fácil numa empresa, nomeadamente até numa empresa familiar, porque a decisão é mais rápida. Eu estou habituada a isso, portanto estou mal habituada também.
O que é que significa para si este prémio, a juntar-se a vários que tem recebido? Isto não é um prémio de reforma…
Cada prémio é único. É mais um, mas é mais um único, porque cada prémio tem a sua individualidade e o seu âmbito e até a sua parametrização para ser atribuído. E o prémio de Lifetime Achievement significa que é um prémio de carreira, tal como eu também recebi o Dona Antónia, que também foi um prémio de carreira. Este tem a ideia de Lifetime Achievement, aquele prémio que uma pessoa recebe quando já está no final da sua vida ativa, que não é o caso, porque ainda tenho muito para trabalhar, mais alguns anos. Mas também é o culminar de décadas e décadas de trabalho na indústria. Trabalho há mais de 40 anos na indústria. Portanto, também tem esse lado. Trabalhar na indústria é especial, é difícil, é preciso mais resiliência, mas também é muito mais interessante, muito mais atrativo. Portanto, para mim significa muito, porque eu aprendi muito ao longo destes 40 anos. Aprendi mais do que o que ensinei.
in ECO, entrevista por Tiago Freire, 30-06-2026
