José Couto // Presidente da direção da Associação de Fabricantes para a Indústria Automóvel (AFIA)
in Revista Moldes e Plásticos | Jornal Região de Leiria, por António Figueiredo,12-03-2026
Qual é o retrato que a associação faz do impacto da tempestade nas empresas do sector?
Na maioria dos casos, os prejuízos registam-se nas áreas de produção, equipamentos, armazenamento de matérias-primas e produtos finais, bem como nos edifícios, com infiltrações de água e danos nas coberturas. Houve também perda de instalações de painéis fotovoltaicos.
No território afetado, entre Figueira da Foz e Caldas da Rainha, existem 92 empresas da indústria automóvel de componentes, sem contar com o sector dos moldes. Estas representam cerca de 25% da atividade nacional do sector, empregam 11 mil trabalhadores e faturam dois mil milhões de euros, sendo que cerca de 90% corresponde a exportações. Estamos preocupados com o arranque da atividade e com a manutenção da confiança dos clientes.
Há empresas em risco de não reabrirem?
Algumas vão demorar mais tempo a reabrir. Mesmo empresas com danos materiais menos significativos estiveram paradas por falta de energia. E essa é uma questão central. Houve empresas que estiveram 10 ou 15 dias sem energia elétrica. Muitas zonas industriais são alimentadas por via aérea e, aparentemente, não estavam dimensionadas para um evento desta magnitude. O facto é que a falha de energia paralisou várias fábricas.
Os geradores elétricos são uma alternativa?
Não. Um gerador pode alimentar equipamentos informáticos ou máquinas de pequena dimensão, mas não é solução para colocar em funcionamento máquinas de injeção, ou centros de maquinação. Além disso, mesmo pequenas variações de energia obrigam a procedimentos demorados de reinício. O arranque de uma máquina pode demorar meia hora, com desperdício de material e custos adicionais. É importante perceber que um gerador não resolve o problema estrutural de uma fábrica sem energia.
Que alternativas devem ser consideradas?
O essencial é garantir redundância no abastecimento. Se um parque industrial é abastecido apenas por uma linha e essa linha falha, fica sem energia. É necessário criar planos de contingência. Não se trata necessariamente de resolver o problema no próprio dia, mas de saber exatamente quando é que a atividade pode ser retomada. Os nossos clientes exigem planos de contingência para tudo. Agora também vão exigir um plano para falhas de energia. E esse plano terá de ser pedido ao fornecedor de energia.
A associação já discutiu e tem soluções técnicas?
Já colocámos questões e analisámos experiências de outros países que enfrentaram situações semelhantes. Muitos aprenderam com eventos anteriores e criaram mecanismos de redundância. Temos de avaliar o que falhou, se foram infraestruturas, regras de segurança ou fiscalização e aprender com isso. Este evento ambiental foi severo para o país, para as pessoas e para o sistema produtivo. Temos de retirar lições.
Considera que o modelo de gestão da rede elétrica nacional deve ser revisto?
Na altura da intervenção da Troika, talvez tenhamos sido mais radicais do que o necessário. Pode ter-se perdido alguma autonomia em áreas estratégicas. Independentemente da titularidade, o Estado tem de ser forte na regulação e no controlo, especialmente em sectores críticos como energia e comunicações. E não foi apenas a energia que falhou. Também as comunicações sofreram perturbações. Hoje, muitas empresas dependem de sistemas informáticos e de ligações internacionais. Ficar sem comunicações é quase como ficar às escuras. Temos de avaliar o que aconteceu, perceber se houve falhas no cumprimento de regras e reforçar os mecanismos de supervisão.
Como evitar que este tema caia no esquecimento?
As associações empresariais irão lembrar ao Governo que este problema teve custos elevados e impacto nos contribuintes. A recuperação implica recursos públicos que poderiam ter sido utilizados de forma mais produtiva. É preciso reconhecer que algumas fragilidades já existiam e que este evento apenas as tornou visíveis. O governo deve criar condições para que a iniciativa privada funcione de forma competitiva e segura. Se eu disser a um cliente que posso ficar sem luz durante dias, isso afeta diretamente a minha competitividade.
Como avalia as medidas de apoio anunciadas pelo Estado?
De forma geral, a linha de reconstrução de mil milhões de euros e as linhas de tesouraria — inicialmente 500 milhões, depois reforçadas com mais 500 milhões — foram colocadas rapidamente no terreno. Houve redução de burocracia e resposta célere, o que é positivo. Relativamente às isenções de contribuições para a Segurança Social, regime simplificado de lay-off e moratórias, ainda há aspetos a esclarecer, mas o balanço inicial é positivo. A linha de tesouraria esgotou rapidamente, o que demonstra a necessidade. Quanto ao lay-off, não é a 100%, embora inicialmente tenha havido alguma confusão. Seria preferível que fosse, mas mesmo a 70% ou 80% constitui um apoio relevante.
Qual foi a resposta das seguradoras?
O feedback é positivo. Houve resposta rápida e peritagens céleres. A indústria automóvel é obrigada a manter um quadro de seguros robusto, incluindo responsabilidade civil e outros riscos. As empresas com seguros atualizados e revisões patrimoniais regulares não deverão enfrentar grandes discrepâncias nas indemnizações. Contudo, esta não é uma realidade uniforme para todas as empresas.
Prevê redução de postos de trabalho?
No ano passado, a indústria automóvel perdeu entre 1.500 e dois mil trabalhadores, sobretudo devido à quebra de encomendas na Europa. Com este desastre, algumas empresas poderão atravessar um período menos positivo, sobretudo se a paragem se prolongar. Poderá haver redução de trabalhadores não efetivos. Estimamos um período de cerca de três meses com possível diminuição de emprego, dependendo da procura. Esperamos depois uma retoma.
Existe risco de perda de clientes para as empresas nacionais?
Os clientes demonstraram compreensão. Algumas fábricas ajustaram turnos ou planos de produção devido ao atraso na chegada de componentes, mas houve entendimento de que se tratou de um evento extraordinário. A associação manteve contacto com construtores europeus e grandes fornecedores para esclarecer a situação. O importante é que este tipo de acontecimento não se torne recorrente. Temos de reforçar a resiliência e os planos de contingência.
Este episódio pode afetar a competitividade do sector?
A competitividade não é apenas preço. Envolve tecnologia, inovação, produtividade e também segurança. Os clientes valorizam a capacidade de garantir continuidade operacional. As empresas que conseguiram comunicar rapidamente com os clientes e apresentar soluções mitigaram o impacto reputacional. Não sentimos, para já, que haja desconfiança estrutural em relação a Portugal. Foi um acontecimento excecional e amplamente noticiado. Os clientes perceberam que houve atrasos pontuais, mas não uma incapacidade estrutural de fornecimento.
Durante décadas a nossa grande vantagem competitiva foi o custo da mão de obra mais barato. Com a subida dos salários e a pressão de Marrocos, com salários mais baixos, essa bandeira ainda faz sentido?
Não só não faz sentido como se tornou perigosa para a sustentabilidade futura do sector em Portugal. Marrocos é hoje uma ameaça real e direta para a indústria portuguesa de componentes e moldes porque eles têm custos de mão de obra significativamente inferiores aos nossos e uma proximidade geográfica que anula muitas das vantagens logísticas que outrora tínhamos. Além disso, o governo marroquino tem sido muito agressivo na criação de zonas francas e na oferta de apoios diretos ao investimento estrangeiro atraindo grandes grupos que antes olhavam apenas para Portugal ou Espanha. No entanto, temos de ser inteligentes e perceber que Marrocos é uma ameaça, mas também uma oportunidade estratégica de localização para as nossas próprias empresas que queiram manter competitividade em peças de menor valor acrescentado. Se temos processos que são intensivos em mão de obra e que já não são comportáveis com a estrutura de custos portuguesa talvez a solução passe por investir em Marrocos para manter o cliente e manter em Portugal os centros de decisão e os processos de engenharia de topo.
A mão de obra em Portugal já não é barata?
Em Portugal, desde 2015 o custo médio salarial na indústria automóvel subiu 34% e este aumento foi em grande parte impulsionado por decisões políticas administrativas que nem sempre acompanharam os ganhos reais de produtividade nas linhas de produção. Entre 2015 e 2024 a produtividade em Portugal aumentou cerca de 24% o que mostra um desequilíbrio face aos custos que as empresas têm de suportar. Até 2019 havia um equilíbrio saudável, mas com a pandemia esse rácio quebrou-se de forma abrupta. A indústria automóvel nacional tomou a decisão consciente de não despedir durante o período mais crítico e preservou o capital humano muitas vezes à custa da erosão das margens de lucro das empresas. Hoje a nossa vantagem competitiva não pode ser o salário, mas tem de ser a complexidade técnica e o valor acrescentado bruto. O desafio é agora subir na cadeia de valor de tal forma que o custo do trabalho se torne secundário face à competência tecnológica. Se estivermos a fabricar componentes de alta eletrónica ou moldes com sensores inteligentes integrados, o cliente está disposto a pagar o diferencial de custo porque o valor que entregamos é superior. É nesta fuga para a frente que Portugal tem de apostar.
Essa transição para sistemas mais complexos exige uma capacidade de adaptação tecnológica. As empresas da nossa região estão a conseguir acompanhar as exigências da eletrificação do sector automóvel ao ritmo que o mercado exige?
Essa é a preocupação central que discutimos diariamente na AFIA e existe um mito de que a eletrificação vai destruir a indústria de componentes portuguesa, que eu considero um erro profundo de análise estratégica. Em Portugal a grande maioria das nossas empresas têm uma capacidade de adaptação muito rápida às novas exigências. Peças de interior e sistemas de segurança, ou componentes estruturais e iluminação, servem tanto para um carro a combustão como para um elétrico de última geração. O que é crucial para o sucesso é a capacidade de investimento continuado e, nos últimos dez anos, a indústria de componentes investiu cerca de 7,3 mil milhões de euros em modernização tecnológica, o que representa 15% de todo o investimento realizado pela indústria transformadora em Portugal no mesmo período. Estamos a falar de um esforço colossal de automação e de introdução de robótica colaborativa nas nossas fábricas. A modernidade é o único motor da nossa sobrevivência num mercado globalizado e agressivo. Se uma empresa não investe em digitalização profunda, não consegue ter a eficiência necessária para competir com os novos fabricantes asiáticos que já nasceram na era digital e sem o peso das estruturas antigas. A eletrificação do sector automóvel traz também novas oportunidades. Por isso vejo a eletrificação não como uma sentença de morte mas como o maior estímulo à inovação que esta indústria já teve em cem anos.
O sector dos moldes depende em cerca de 75% do automóvel eesta concentração é frequentemente apontada como um ponto fraco. Como vê esta dependência?
A dependência é um facto estatístico inegável que não podemos ignorar mas o cluster de moldes em Portugal é de tal forma sofisticado que está a criar a sua própria resiliência através da complexidade e da especialização. Estamos a entrar numa nova era onde a fronteira entre o molde e o produto final é cada vez mais ténue. Os moldes portugueses são reconhecidos globalmente como uma vantagem competitiva do nosso país e os clientes sabem que um molde feito cá garante uma fiabilidade que outros países não conseguem replicar com a mesma consistência. No entanto, a realidade do mercado europeu obriga-nos a pensar seriamente na diversificação estratégica para não estarmos excessivamente expostos a apenas um ciclo económico sectorial. Com a diminuição da produção de veículos na Europa vai haver inevitavelmente uma libertação de capacidade produtiva nas nossas fábricas que precisa de ser preenchida com novos projetos de outras áreas. Muitas empresas estão já a olhar para outros horizontes com muito sucesso e a área da Defesa é hoje uma das mais promissoras dado o atual contexto geopolítico europeu e o reforço dos orçamentos de segurança. No futuro as empresas mais fortes serão aquelas que consigam ter uma faturação equilibrada onde o automóvel continua a ser o cliente âncora mas onde existem outros sectores não cíclicos com margens superiores que garantem a estabilidade financeira nos momentos de crise ou de transição do sector automóvel. Esta diversificação não significa abandonar o automóvel mas sim aplicar o rigor do automóvel em outros campos. Uma empresa que consegue cumprir os padrões de qualidade das marcas europeias está perfeitamente preparada para fabricar componentes para dispositivos médicos ou satélites. É uma transferência de competências que valoriza a região e cria empregos mais resilientes.
Recentemente falámos muito da vinda de um novo construtor para Portugal mas vimos a chinesa BYD escolher outros destinos. O que é que nos falta para ganhar estas corridas internacionais de investimento?
Faltam-nos respostas concretas para problemas estruturais que se arrastam há décadas e que retiram atratividade competitiva ao país num contexto de globalização. É preciso sermos frontais e percebermos que um construtor de grande escala em solo nacional seria o maior acelerador que a nossa economia poderia ter neste momento histórico de transição. Costumamos dizer com orgulho que quase todos os carros feitos na Europa têm ADN português mas o impacto de ter a montagem final cá é incomparável em termos de arrasto tecnológico para as universidades e para as pequenas empresas locais de serviços. Portugal tem uma desvantagem geográfica que só pode ser compensada com uma logística supereficiente que infelizmente ainda não temos em termos de ferrovia de mercadorias para a Europa. Se um construtor se instala aqui, ele tem de importar componentes pesados e depois exportar o carro pronto para o centro da Europa, o que acarreta custos logísticos imensos que pesam na decisão final. O custo de atravessar a Península Ibérica de camião é um fardo pesado para qualquer fabricante de grandes volumes que opere com margens curtas. Além disso, temos de questionar as condições de concorrência desleal onde países como a Hungria oferecem pacotes de incentivos financeiros que muitas vezes desafiam as regras europeias de auxílios de estado. Mas há também a questão da ética produtiva e da pegada ambiental global. Quando a Europa permite a entrada massiva de veículos produzidos em geografias onde não se respeitam as normas ambientais rigorosas ou os direitos básicos dos trabalhadores que nós impomos estamos a prejudicar deliberadamente as nossas próprias empresas e os nossos empregos. É urgente que a União Europeia implemente mecanismos que valorizem o produto feito com sustentabilidade real e responsabilidade social. Se a Volkswagen, em Setúbal, aumentar a incorporação de componentes nacionais, conforme está previsto, para os novos modelos isso será um sinal positivo e um bom exemplo mas precisamos de muito mais ambição política na captação de investimento direto estrangeiro para não ficarmos apenas a ver os comboios passar para Leste.
O custo da energia é um tema recorrente nas queixas dos empresários. Como é crítico este fator para a competitividade de uma indústria em 2026?
É crítico ao ponto de ser o fator que decide muitas vezes se uma empresa continua a operar em Portugal ou se decide fechar as portas ou deslocalizar-se. O preço da energia em Portugal continua a ser um entrave maior à nossa competitividade industrial. Na indústria de componentes e moldes o consumo energético é intensivo e constante. Quando o preço da energia sobe de forma descontrolada a margem de lucro das empresas evapora-se instantaneamente porque no sector automóvel os preços de venda estão fixados em contratos de longo prazo que não permitem revisões imediatas. O nosso cliente internacional não aceita pagar mais pela peça só porque a eletricidade subiu em Portugal e ele simplesmente procura um fornecedor alternativo num país com custos energéticos mais estáveis e competitivos. Se não resolvermos de forma estrutural o custo da energia para a indústria e não apoiarmos massivamente a transição para o autoconsumo renovável dentro das próprias fábricas estamos a convidar as empresas a saírem do país por asfixia financeira. O mesmo se aplica à inovação tecnológica porque a introdução da inteligência artificial e de centros de dados fabris exige investimentos de capital que muitas pequenas e médias empresas não conseguem suportar sozinhas sem apoio público. É necessário que os governos percebam que apoiar a modernização industrial não é um subsídio perdido mas sim um investimento estratégico para garantir que o sector que mais exporta e que paga melhores salários continua a ter condições para operar em Portugal. Se o esforço de modernização for travado por custos contextuais elevados a concorrência asiática dominará o mercado europeu de forma irreversível e sem retorno para a nossa soberania industrial.
O relatório Draghi apontou a produtividade como o grande problema da Europa. Como é que Portugal se situa nesta análise comparativa?
O relatório Draghi deve ser lido como um choque de realidade necessário para todos nós e não apenas como mais um documento técnico de Bruxelas. A produtividade na Europa está 20% abaixo da dos Estados Unidos e Portugal infelizmente situa-se ainda mais abaixo dessa média europeia o que nos coloca numa posição de vulnerabilidade. No nosso sector a produtividade não depende apenas de comprar máquinas novas e caras mas depende fundamentalmente da qualidade da organização industrial e da qualificação contínua das pessoas que operam essas máquinas. Temos um défice de formação técnica intermédia que urge colmatar com políticas de ensino profissional mais eficazes e ligadas às necessidades reais das empresas. Precisamos de pessoas que saibam operar sistemas digitais complexos e que entendam a nova realidade da fábrica inteligente e conectada. O apoio às PME é fundamental aqui porque em Portugal temos muitas empresas excelentes mas que sofrem por terem uma pequena dimensão que lhes retira poder de negociação e capacidade de investimento em I&D de risco. É necessário incentivar a concentração empresarial através de fusões ou a criação de redes de cooperação profunda que permitam ganhar escala nas compras de matéria-prima e na internacionalização comercial. Sozinhas as pequenas empresas de moldes têm muita dificuldade em aceder a mercados internacionais complexos como a Índia ou o Brasil que exigem estruturas de apoio locais. A produtividade também se ganha na gestão. Muitos dos nossos empresários são excelentes técnicos mas precisam de reforçar as competências de gestão estratégica para navegar num mundo onde a geopolítica influencia os preços das matérias-primas e as rotas logísticas.
Referiu a Índia e a América do Sul como mercados alternativos de grande escala. Como é que a AFIA vê estes novos acordos comerciais da União Europeia, com esses espaços, e que impacto podem ter na nossa região?
Vemos estes acordos como uma oportunidade de crescimento estratégico vital que não podemos de forma alguma ignorar. A Índia é já o quarto maior produtor mundial de automóveis e tem a maior população do mundo com uma classe média em rápida ascensão que quer consumir viaturas com tecnologia e segurança europeia. O acordo que prevê a eliminação de tarifas para componentes portugueses é uma porta que se abre para as empresas que têm saber-fazer e qualidade para entrar em projetos de grande escala na Ásia. O mercado sul-americano, e em particular o Brasil, também tem um potencial enorme e a queda das tarifas aduaneiras de 35% que hoje existem permitirá aos nossos componentes competir em pé de igualdade com os fornecedores locais ou norte-americanos que já dominam esses mercados. Contudo temos de ter consciência que entrar nestes mercados demora tempo e exige persistência comercial e financeira. Um projeto automóvel leva em média dois a três anos a materializar-se e por isso as empresas têm de começar hoje mesmo a posicionar-se nesses mercados através de parcerias ou missões comerciais frequentes. Precisamos de diversificar urgentemente os nossos destinos de exportação para que a economia não esteja tão dependente das flutuações e das crises políticas ou económicas na Alemanha ou em França que têm sido os nossos principais portos de abrigo. Portugal pode vender não apenas a peça, mas o conhecimento de como fabricar componentes para carros elétricos. Exportar engenharia é o patamar seguinte que temos de atingir.
Que mensagem direta e pragmática gostaria de deixar aos empresários do sector na região de Leiria para este ano de 2026?
A mensagem que deixo com toda a convicção é de confiança absoluta no talento e na capacidade de trabalho regional, mas temperada com uma urgência de modernização que não pode ser adiada por mais tempo sob risco de irrelevância. A região de Leiria e a Marinha Grande são o coração pulsante da nossa indústria transformadora e o que os empresários desta região têm feito ao longo de décadas é absolutamente notável, porque têm resistido a crises sucessivas contra todas as expectativas negativas. Mas não podemos de forma alguma adormecer sobre os sucessos do passado, porque o mercado atual é implacável com os menos preparados ou com os que hesitam. O meu conselho principal e mais direto é que continuem a investir de forma inteligente e estratégica. Manter uma tesouraria saudável é vital para atravessar tempestades, mas uma empresa que pare de investir na sua própria competitividade técnica é uma empresa que está a gerir o seu fim anunciado a prazo. A região de Leiria tem o ADN necessário para liderar esta mudança e a AFIA estará sempre ao lado dos empresários para garantir que este esforço é reconhecido e apoiado nos centros de decisão nacionais e europeus. Tenho um enorme orgulho no brio e na garra dos nossos empresários pois eles são a prova viva de que com resiliência e inovação constante Portugal pode e deve competir com os melhores do mundo.
